Foco no cliente

MARKETING GANHA NOVA FORMA
Por Don Peppers

Existem muitos discursos sobre a necessidade das empresas de se organizarem entorno do cliente, porém poucas as empresas que vêem a necessidade e fazem mudanças reais, particularmente na área do marketing. Um novo relatório do Forrester Research oferece algumas sugestões sobre o que é necessário para realmente trazer o foco para o cliente.
Nesse relatório, "Reinventing the Marketing Organization", Forrester define uma organização de marketing focada no cliente como sendo, "uma estrutura de marketing na qual o alinhamento com o cliente é o principal eixo com outras áreas, como TI, canais de comunicação e produtos dando suporte".
Peter Kim, analista sênior do Forrester e autor do relatório, explica que a definição reflete a idéia que todos os funcionários estão essencialmente em função do marketing. "Tornar-se uma empresa com foco no cliente envolve, com certeza, toda organização, da recepção ao CEO", diz ele. "O trabalho do marketing é guiar esse processo".

Sinais de aviso
É tempo para mudanças. O Forrester pesquisou 104 executivos de marketing para esse relatório e descobriu que somente 15 por cento dos respondentes são responsáveis pelos quatro "Ps" do marketing – preço, produto, promoção e praça. Muitos controlam apenas a promoção.
Além disso, 76 por cento não influenciam no atendimento ao cliente, um ponto de contato chave. Essas estatísticas mostram um crescente abismo entre o marketing e os clientes. "Por que as empresas existem? Para os clientes", diz Kim. "É um conceito similar ao Retorno sobre Clientes – se não há clientes, não há para quem vender, logo não pode existir uma empresa. Algumas empresas preferem focar no produto ou na entrega, mas a experiência do cliente é que pode gerar valor".

Discurso vs. Ação

Muito se fala no foco no cliente, mas o Forrester descreveu um caminho a ser seguido. "Ao menos que se faça algo, a idéia se torna apenas palavras", diz Kim. De início, ele mostra dois pontos-chave para uma estratégia:

1. Crie uma gerência da experiência do cliente consolidada para cada grupo de clientes.
Os responsáveis por cada grupo devem orquestrar as operações da empresa relacionadas a cada grupo específico de clientes. Cada grupo tem a responsabilidade pela manutenção da marca, estratégia, criação e análise de dados pelos diversos canais e produtos. Em suma, é achar o produto ou serviço certo para um cliente específico, ao invés do contrário.

2. Certificar que a infra-estrutura suporta a experiência do cliente.
Ferramentas de back-office, processos e sistemas devem estar dispostos de maneira que as equipes responsáveis pela interação possam entrar em contato com grupos específicos de clientes.
Isso inclui o CRM, banco de dados e sistemas de análise. Alguns elementos internos devem mudar para que a estratégia seja eficiente, afirma Kim. Em relação à infra-estrutura, ele recomenda que as empresas gerenciem o P&L por grupos de clientes, aloquem despesas compartilhadas com base no uso, e utilizem métricas e modelos baseados nos clientes para definir comportamentos de consumo.

Pelo lado da cultura, o conhecimento do cliente deve ser compartilhado por toda a empresa, e alguns programas (como a Universidade do Hamburger do McDonald's) devem ser implementados para manter o foco no cliente. Investimentos devem sair da mídia de massa e ir para canais que convidem o cliente a se envolver, e empresas devem contratar agências que entendam a mudança em direção ao cliente. "O relacionamento com o cliente mudará à medida que as companhias trouxerem os clientes para dentro delas", diz Kim. "Mais feedback dos clientes, interação e criação compartilhada de produtos e serviços ajudará as empresas a entender melhor o relacionamento e manter os clientes como parte do processo."

A bola está em jogo
Algumas empresas como a Best Buy, British Telecom, P&G e Starwood Hotéis já começaram essa mudança com sucesso. Mas Kim prevê que mais empresas seguirão esse caminho na medida em que perceberem que a sobrevivência em longo prazo está em jogo.
"No longo prazo veremos a diferença de empresas que são centradas no cliente e das que não são", diz ele. "Esse movimento não se paga em um trimestre, mas em longo prazo, as empresas que o fizerem sobreviverão".

O texto acima é do Peppers & Rogers Group, e data de 2006. Detalhes sobre o relatório do Forrester citado na matéria, AQUI.